 |
 |
 |
|
|
|
Людмила Смирнова
Источник: Журнал «Финансовый директор» №3 (март) 2007 Одна из главных задач финансового директора – показать своим коллегам ценность ФЭС как бизнес-партнера, уверена Людмила Смирнова. Для этого необходимо повышать значимость финансовой функции в компании и глубоко понимать, как устроен бизнес. А основной секрет успешной работы финансиста заключается в том, что ему должно нравиться то, чем занимается его компания: только тогда он будет болеть за общее дело. – Людмила, с чего начиналась Ваша профессиональная карьера? – На заре туманной юности я абсолютно не планировала связывать свою деятельность с экономикой, хотя у меня в семье достаточно сильные экономисты. Но меня в то время больше привлекали гуманитарные дисциплины, поэтому я поступила в Историко-архивный институт на факультет государственного делопроизводства. Параллельно с учебой я работала лаборантом и однажды, разговорившись с моим бывшим руководителем, узнала, что он ищет главного бухгалтера в свою компанию («Линкон»), которая занимается различными проектами в сфере строительства. Я сказала, что могу приходить после занятий, чтобы вести бухгалтерский учет. Он согласился, и так я, учась на втором курсе, стала главным бухгалтером небольшой российской компании. – А Вы не боялись сразу работать главным бухгалтером? Ведь это довольно серьезная ответственность. – Двадцать лет – это тот возраст, когда амбиции перевешивают знания и реальный опыт. Могу честно сказать, что, когда я пришла на работу, плана счетов я не знала. Так получилось, что в моем ведении был достаточно большой участок бизнеса. Компания динамично развивалась и выходила на международные рынки, занималась внешнеэкономической деятельностью, и постепенно я узнала все, что необходимо знать бухгалтеру. В этом мне очень помогла одна простая бухгалтерская программа – «Финансы без проблем», где проводки были представлены в древообразном виде, причем можно было создавать свою аналогичную структуру. Благодаря этому я без особых усилий очень быстро поняла основной принцип бухгалтерского учета: дебет слева, кредит справа – все просто. – Как складывалась Ваша карьера дальше? – Три года я проработала в компании «Линкон». Уже к окончанию института мне захотелось выйти на новый профессиональный уровень. Я отучилась на курсах международного бухгалтерского учета при МГУ и стала искать работу. Я хотела получить должность главного бухгалтера в какой-нибудь большой российской компании. Мне повезло – мое резюме попало к очень хорошему менеджеру кадрового агентства, который посоветовал мне уйти на вторые позиции в международные корпорации, чтобы посмотреть, как они функционируют, перенять накопленный годами опыт и поработать с сильными специалистами. Так я оказалась в компании Hewlett Packard, которую считаю своей первой настоящей школой. Здесь я получила фундаментальный бухгалтерский опыт, узнала, как устроена большая международная корпорация, какие требования предъявляются головной компанией к «дочкам» в России, что такое международная отчетность, каковы принципы ее формирования, как организованы бизнес-процессы в эффективно построенной компании. Для меня Hewlett Packard до сих пор осталась эталоном ведения бизнеса, не зря эта компания является мировым лидером в своей отрасли. Справка
Людмила Смирнова окончила факультет управления Российского государственного гуманитарного университета. В 1993–1996 годах работала главным бухгалтером ВЭА «Линкон». В 1996–1997 годах была старшим бухгалтером по налогам компании Hewlett Packard Russia. В 1997–2000 годах – главный бухгалтер/финансовый контролер компании Independent Media, в 2000–2001 годах – исполнительный директор интернет-проектов этой компании. В 2001–2004 годах занимала должность начальника финансового отдела компании ACNielsen. В 2004 году перешла на позицию финансового директора ИД Hachette Filipacchi Shkulev, а в 2006 году стала директором по корпоративным финансам ИД Hachette Filipacchi Shkulev и «Интер-МедиаГруп». – Чем Вы занимались в Hewlett Packard? – Я пришла на позицию старшего бухгалтера по налогам. В мои обязанности входили подготовка и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности. Это то, что я уже делала в российских компаниях. И так как я понимала все участки бухгалтерского учета (а у нас в бухгалтерии работало порядка десяти человек), я могла заменить любого сотрудника. Однако в какой-то момент я подумала: почему зам? Почему старший бухгалтер? Почему не главный бухгалтер? Я же сдаю отчетность и отвечаю за налоги, а это основная часть функционала в бухгалтерии. Я связалась с рекрутинговыми агентствами и целенаправленно стала искать вакансию главного бухгалтера в международной компании. Достаточно быстро я получила предложение от Independent Media – компании, которая на тот момент проводила внутреннюю реструктуризацию и создавала российские юридические лица. Им был нужен молодой, амбициозный и смелый человек, чтобы возглавить вновь формирующееся бухгалтерское подразделение. Я пришла туда на позицию главного бухгалтера одного юридического лица, а через три года возглавляла бухгалтерию восьми юридических лиц. – Какие впечатления у Вас остались от работы в компании Independent Media? – В Independent Media я испытала небольшой культурный шок. Потому что хотя это и компания с иностранным капиталом, все равно она российская и частная. Все то, что поразило меня в хорошем смысле в Hewlett Packard, то есть корпоративная культура, выстроенные коммуникации и бизнес-процессы, – полностью отсутствовало в Independent Media. Но в то же время компания была молодой и динамичной. Команда в нашем отделе состояла из смелых, активных, агрессивных молодых людей с определенным образованием и опытом работы. Я проработала главным бухгалтером всех российских юридических лиц примерно четыре года. Пережила массу кризисных ситуаций – очень крупных налоговых проверок с открытием уголовных дел и личным участием в допросах. Видимо, в конечном итоге я показала свою моральную устойчивость, и Дерк Сауэр, глава Independent Media, предложил мне заняться интернет-проектами. Мы начали разрабатывать проект по созданию нескольких порталов – E-start.ru, Business.ru, MoscowTimes.ru. – Как называлась Ваша должность? – Сначала я была коммерческим директором, контролировала сроки и бюджет разработки и внедрения проектов. Потом я переместилась на позицию управляющего директора проекта Business.ru. Подразумевалось, что это будет b2b market place – торговая площадка с новостным наполнением. Идея была интересная, но нехватка опыта и отсутствие четкого видения того, что мы хотим создать, помешали этому проекту вырасти в портал, подобный, например РБК. Мне как финансисту в душе этот виртуальный бизнес не был близок, и я стала искать другую работу. И опять-таки достаточно быстро перешла на позицию начальника финансового отдела в компанию ACNielsen, которая занималась маркетинговыми исследованиями рынка розничной торговли. – Но ведь это уже понижение в должности. – На тот момент финансы были областью, в которой я чувствовала себя как рыба в воде, и я больше хотела заниматься ими, чем быть, скажем, управляющим или генеральным директором. Я еще не обладала достаточным опытом и видением того, как можно развивать какой-либо бизнес. – Что входило в Ваши обязанности в ACNielsen? – Мои обязанности были традиционными для финансиста – я отслеживала правильность ведения бухгалтерского учета и отвечала за налогообложение, формирование и представление в головной офис отчетности по корпоративным стандартам. За годы, проведенные в ACNielsen, я стала понимать коммерческую составляющую бизнеса – как маркетинг и продажи влияют на его развитие. Необходимо анализировать не только абсолютные финансовые показатели, но и ситуацию на рынке. Это позволяет финансисту видеть, какому риску подвергается бизнес. – Почему Вы приняли решение поменять работу? – Моя карьера в ACNielsen закончилась с рождением ребенка. Я поняла, что личная жизнь построена, семья создана. Можно выходить на следующий уровень. И к счастью, в это время открылась вакансия в Hachette Filipacchi Shkulev – компании, которая была мне известна по предыдущему опыту работы в издательском бизнесе. Я владела терминологией, понимала какие-то внутренние особенности. Достаточно быстро мои желания совпали с интересами руководства Hachette Filipacchi Shkulev, и я перешла туда. – Вы целенаправленно искали работу в издательском бизнесе? – Нет. У меня не было стремления реализовать себя именно в этой области. Я считаю, что финансы – как раз одна из тех редких профессиональных сфер, для которых специфика бизнеса важна, но не является системообразующей. Я думаю, что опытный финансист, даже не зная особенностей того или иного бизнеса, может разобраться в них примерно за месяц. Для финансового директора важна общая база. Конечно, я говорю не о страховом или банковском деле, а о традиционных сегментах – будь то издательство, торговля или производство обуви. Потому что инструменты управления – балансы, отчеты о прибылях и убытках или отчеты о денежных потоках – не отличаются по своим составляющим от бизнеса к бизнесу. Я думаю, что для финансиста очень важно глубоко понимать, как функционирует бизнес. Ему должно нравиться то, чем занимается компания, он должен чувствовать собственную причастность к ее успеху и болеть за дело. Тогда все будет нормально и он предпримет все усилия, чтобы компания росла и развивалась эффективно. – На какую позицию Вы пришли? – Мне предложили должность финансового директора. На тот момент холдинг развивался по двум направлениям – журнальному (ИД Hachette Filipacchi Shkulev) и газетному («ИнтерМедиаГруп»). Я возглавила финансовую службу журнального направления, которое уже находилось на достаточно «продвинутой» стадии развития с точки зрения организации бизнес-процессов. Газетное же направление в силу своей географической сегментации и сейчас остается сложно управляемым. – Какие задачи были перед Вами поставлены? – Основной задачей было улучшение качества отчетности для акционеров, которого можно было достигнуть, наладив взаимодействие между бухгалтерией и отделом корпоративной отчетности и повысив профессиональный уровень команды. Я изменила систему мотивации людей, постаралась поменять их отношение к результату труда. Что-то уже получилось, что-то еще только предстоит сделать. Мы также полностью реструктурировали финансовую службу, создали новые структурные подразделения – отдел по финансовой поддержке клиентов и отдел информационных систем. Выражаясь кратко – ФЭС стала бизнес-партнером других подразделений, а не нахлебником. – Вы поменяли команду, когда пришли? – Я не сторонник точки зрения, что команда, которая существовала до прихода того или иного менеджера, неэффективна. Такого не бывает. Это люди, которые уже работали в компании и достигли определенных результатов. Я никогда не меняю команду, когда прихожу, сначала пытаюсь донести до сотрудников свои требования. И они их или принимают, и мы становимся эффективной командой, или не принимают и уходят сами. Я не считаю себя жестким руководителем, однако у меня есть определенные этические и практические стандарты работы. – Что Вы понимаете под этическими стандартами? – Это означает работу до результата, а не до конца рабочего дня. Зачастую необходимо в большей степени следовать интересам компании, чем личным, как это ни печально звучит. Например, у нас в Hachette Filipacchi Shkulev закрытие финансового года происходит 7 января, поэтому финансовый отдел должен выйти на работу 2-го. При этом мы всегда готовы пойти сотрудникам навстречу, и если ситуация в определенный момент времени позволяет им отлучиться по личным делам, мы очень демократично к этому относимся. Я считаю, что если человек уладит свои личные проблемы, они не будут мешать ему работать, нагнетать стресс, и он более эффективно выполнит свои обязанности. – Какова структура финансовой службы вашей компании? – В октябре мне предложили занять должность корпоративного финансового директора, то есть объединить финансовые службы журнального и газетного направлений и сформировать единую стратегию управления финансами в объединенной компании. Теперь в общей сложности мне подчиняется около двухсот человек – порядка 50 в Москве и примерно 150 в регионах. На сегодняшний день финансовый отдел ИД Hachette Filipacchi Shkulev состоит из четырех структурных подразделений. Первое – это бухгалтерия, которая готовит бухгалтерскую отчетность для фискальных органов, занимается расчетом зарплаты, учетом основных средств и т.д. Второе – финансовый отдел, или отдел корпоративной отчетности, который формирует корпоративную и управленческую отчетность, занимается бюджетированием, краткосрочным и долгосрочным прогнозированием. Третье – это отдел финансовой поддержки клиентов, который выставляет счета и осуществляет сбор дебиторской задолженности. И четвертое подразделение – отдел информационных систем, который занимается автоматизацией бизнес-процессов, внедрением нового программного обеспечения и доработкой существующего. В газетном бизнесе из-за его географической распределенности все немного проще. В каждом городе, в котором бизнес достиг определенного уровня, у нас существует штат бухгалтерии, который занимается фискальной отчетностью, и экономист, который отвечает за управленческую отчетность. В Москве эта отчетность консолидируется специальной консолидирующей группой. Кроме того, в московской управляющей компании есть бухгалтерия, которая выполняет функции методологического центра и ведет бухгалтерский учет управляющей компании. Нам предстоит выстраивать в газетном направлении прозрачные бизнес-процессы, формализовать бухгалтерские и финансовые функции, начиная с плана счетов и учетной политики и заканчивая формированием отчетности по единому стандарту. – Какие еще службы находятся в Вашем подчинении? – Мне также подчиняется административный департамент, правда, в дальнейшем я планирую выделить его из зоны своей ответственности. Я стала этим заниматься из-за того, что у нас не было достойного человека на позицию административного директора, и поэтому мне приходилось решать практически все вопросы – начиная с поиска офиса и планирования внутренних коммуникаций до выбора унитаза в туалет. Зато теперь, после прохождения этой стадии, я знаю, во сколько обходится квадратный метр перегородок в офисе. – А эта информация нужна Вам для работы? – Мне интересны все функции – кадры, маркетинг, сбыт, производство. Это общий спектр интересов руководителя. Конечно, я являюсь профессионалом в своей области. Но считаю, что не важно, кто посоветует предпринять те или иные шаги для улучшения, скажем, системы сбыта – финансовый директор, директор по маркетингу или директор по продажам. Главное, чтобы решение было принято и реализовывалось. Совет начинающему финансовому директору от Людмилы Смирновой
Я всегда начинаю работу в новой компании с того, что беседую со всеми менеджерами и сотрудниками, которые отвечают за ключевые участки тех или иных процессов, для того чтобы понять, как они работают, какую информацию получают, какую выдают, каковы результаты их труда и где они видят возможное улучшение – то есть каковы их ожидания и реальные потребности. Я считаю, что коммуникации – это ключевой вопрос для успеха любого менеджера в организации. Налаживание эффективных связей с другими подразделениями дает возможность продуктивно и очень быстро решать сложные задачи. Необходимо показать своим коллегам ценность финансовой службы как бизнес-партнера. Для этого финансовый директор должен представлять себе, какие шаги он может предпринять, чтобы повысить значимость финансовой функции в компании и помнить, что наша цель – обеспечить эффективное ведение бизнеса, а не чинить препятствия. И главное, я думаю, финансовый директор должен любить свой бизнес. – Существует точка зрения, что опыт работы главным бухгалтером может помешать финансовому директору. Вы согласны с этим? – Когда я ищу людей на какие-то серьезные позиции – своих заместителей или функциональных директоров в журнальную или газетную часть, я всегда прошу отдел кадров обращать внимание на то, чтобы у кандидатов был бухгалтерский опыт, но после этого человек имел бы опыт работы в финансовой сфере. Я, возможно, соглашусь с точкой зрения, что главные бухгалтеры мыслят в определенной проекции, потому что если их спросить, кто является пользователем их труда, то 90% ответят, что это налоговый инспектор. Поэтому, когда я провожу интервью с кандидатами на бухгалтерские позиции, один из моих самых любимых вопросов – «Для кого вы работаете?» Если человек отвечает, что работает для компании, для ее акционеров, это уже, так скажем, 50% успеха, но таких людей я встречаю довольно редко. Вместе с тем мне не очень нравится, что сейчас выросло поколение финансистов, которые не понимают самой логики и структуры бухгалтерского учета. Люди мыслят каким-то категориями в отчетности, будь то доходы от реализации или себестоимость, но не знают, как это формируется именно по плану счетов. Поэтому для меня оптимальным является тот вариант, когда человек прошел солидную школу бухгалтерского учета, а потом стал заниматься корпоративным учетом и отчетностью. – Какие свои профессиональные достижения Вы считаете наиболее значимыми? – Я уверена, что не надо останавливаться на достигнутом, поэтому не люблю слово «достижение». Я не думаю, что нахожусь на пике своей карьеры. Каждый мой шаг - это определенное достижение. На данный момент мое самое великое карьерное достижение - это та должность, которую я занимаю. Может быть, через два дня мне захочется идти дальше и моей целью станет другая должность. – Вы стремитесь работать только в западных компаниях? – Любой работник формируется под влиянием окружающей среды. Мое формирование происходило в Hewlett Packard. После этого я искала другой идеал и пока не нашла, эта компания остается для меня эталоном. Бизнес-культура и внутренние коммуникации в западных компаниях очень сильно отличаются от российских - демократией, отсутствием жестких разделений между руководством и рядовыми сотрудниками. Я, например, не чураюсь пообщаться с водителями или уборщицами, потому что эти люди видят происходящее в компании под другим углом. Опять-таки западные компании характеризуются определенными стандартами ведения бизнеса. Это соответствие законодательству, а также интересам работников и акционеров. В российских же компаниях, как мне кажется, часто играют в одни ворота. – Наш традиционный вопрос: кем Вы видите себя через пять лет? – Я думаю, что уже получила необходимые навыки для перехода на уровень руководства бизнесом, поэтому лет через пять я вижу себя во главе западной компании с достаточно хорошо поставленным бизнесом, пусть не такой большой, как нынешняя. Беседовала Екатерина Каравай |
 |
 |
Copyright © 2006-2012, ЗАО «ИнтерМедиаГруп»
|
ЗАО «ИнтерМедиаГруп»
|
«Финансовый директор должен любить свою компанию» (Интервью с директором по корпоративным финансам ИД Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп Людмилой Смирновой)